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社内での人事情報管理に課題を感じていました。ひとつには、基幹ERPシステムはあるもののデータ追加、出力などの自由度が高くないため、人事施策にまつわる各種人材情報がExcel管理となり、さらに担当者の手元で分散管理されていました。また、基幹ERPシステムも柔軟なアクセス権限管理、直感的な使いやすさなどの点で、対応性の限界・制約が大きかった。人事としてはデータを分析する時間、業務に力をもっと入れていきたかったのです。

加えて、第四期中期経営計画（2016-2020）にもあるように、がん事業に注力・シフトしています。がんというまったく異なる領域に挑戦していくにあたって、人事にできることとは何なのか。それは、自社の人材を有効に活用すること、従業員一人ひとりに活躍の機会を提供し、会社全体から見て人材や組織のマネジメントが正しい方向に進むように関わっていくことです。

製薬会社の中には、研究所、工場、営業という異なる組織が存在します。その中で要員計画を考えることは、決して容易ではありません。製品のカテゴリーが変われば求められる要員の専門性も大きく変わるからです。ある製品の売り上げを大きく伸ばしていくとき、新たな要員をどう確保するのか。単なる数合わせの発想ではうまくいきません。一方で、会社の売り上げを支えている製品の要員をどう考えるのか。これまでの事業の拡大・縮小であれば、経験に基づいて配置転換を行えば対応できたかもしれませんが、これからはそうはいきません。大きく事業の方向性が変わっていく今後は、新しい知見が求められてきますし、そこへの対応は待ったなしです。

経営からも、会社の新しい変化に向けて準備をしてほしいという意向があり、人事としては、この機会に、全社の人材に関する情報の把握・管理をシステム化する必要があると判断。まずは、人材に関する総合的なデータベースを構築することになりました。

「タレントマネジメント」というと、サクセッションプランや選抜人事という言葉に代表されるように、上から下りてくるものというイメージがあります。そのことに対して労力を使うことも大切なミッションですが、当社が置かれている状況からすれば、考えるべきなのはボトムアップでした。既に制度や人事評価は存在しており、急いでこれまでにない新しい軸を打ち出す必要があるという状況ではありません。当社には能力や意欲が高い従業員が大勢存在しています。まずは、そうした従業員一人ひとり、特に国内人材がもっと活躍できる状況を作っていくために、散在してしまっている各種情報をしっかりと集約し、人事の活動のよりどころとなるインフラを構築することに主眼を置きました。

特に重視したのは、時間と料金はもちろんですが、既存の業務システムとの相性の良さとサポート体制です。システムの選定に向けては、さまざまな企業からお話をうかがいました。

しかし、既存の業務やシステムに大きな影響を与えずに、確実に連携できるシステムは、実は多くありませんでした。従業員へのID配布が前提となっているものや、プロセス全体を置き換えることが求められるものがほとんどだったのです。その中でRosicに出合いました。Rosicは、他システムからのデータ取り込みも視野に入れた総合的な人材データの一元化に力を入れており、既存の仕組みを活かして連携していくことに強みを持っていました。その点が大きな魅力のひとつでした。

また、営業担当やコンサルタントの方とお話ししたときに、日本企業の人事業務について理解が深いことに安心感を覚えました。人事データや人事業務に関するイメージが共通しているという感覚を持てたことも、Rosicの導入を決めた大きな要因でした。

当社は全社ERPをベースにした人事・給与システムを運用しています。従業員が使うフロントエンドは、パッケージ製品をベースにして自社向けに開発した仕組みを10年以上活用しています。それらを入れ替えるとなると、全社員に大きな影響を与えることになります。その時点では、それぞれの分野で特に問題がありませんでしたから、今まで通り活かしながら、新しいデータベースを構築できることを重視しました。

Rosicは、従業員が使い慣れている既存のフロントエンドの変更を必須としないこと、我々が使っているERPの人事システムとの連携実績を豊富に持っており、既存のデータをより効率的に活用できること、そして人事のデータを自由に追加、管理できることが、選考の決め手となりました。実際にERPの人事システムに蓄積しているデータをRosicにほぼすべて取り入れることができ、我々が思うようにデータを取り出すことができるようになりました。また、社内での人事データ共有においても、Rosicを介することで効率化とセキュリティーの向上に貢献できています。

人事担当者の中で、データを扱って仕事をする必要がある人たちが活用している状況です。実はこれは当初からの方針であり、狙いでもありました。単純に目の前にある業務の工数削減を狙ってシステムを導入するという考え方もあると思いますが、今回の主目的はあくまで、人事内のこれまでの考え方やそのプロセスを変えることです。

もちろん、これまでさまざまな場所にあったデータやExcelファイルを探しにいく手間が大幅に減っていますので、結果として業務効率は上がっています。しかし、本質的な目的は、人事がものを考える際にはデータを活用するという考え方を浸透させていくこと。「既存の業務の効率化」ばかりに焦点を当ててしまうと、「できた・できない」の各論に陥ってしまうリスクがあります。導入の効果を最大限にしていくためにも、システムの展開の動機づけと順番を間違えないように気をつけています。

異動や賞与、報酬、等級など、会社として軸となるデータは既に持っていました。また、個別の評価や人物特性を表すデータも存在していました。しかし、そのデータを十分に活用できるフレームになっていませんでした。そもそも全部データを取り直してデータベースを構築する必要があったら、従業員に新しいシステムのIDを配るしかなかったでしょう。しかし、データは存在しています。ただ、使いやすい形に整理されていなかった、ということです。また、実際に5000人を超える人材のデータベースを整備し始めてみると、思いもよらないところに思いもよらない人事データがあったり、不十分なデータがあることが発見されたりもしました。人事がよりどころにできるインフラを確実に構築したのちに、次の段階に進もうと考えています。

人事内では、何か知りたいことや調べたいことがあれば、Excelファイルを探したり、その内容に頼ったりするのではなく、皆がRosicを見に行くという流れができています。人事関係者が共通のデータを見ながら議論ができるのは重要なことだと思っています。そのうえで、人事の外へも展開し、変化を起こしていきたいと考えています。